流程與IT管理結(jié)合是IT支撐業(yè)務(wù)變革的必然趨勢
IT部門的職責(zé)之所以能夠從輔助部門發(fā)展成業(yè)務(wù)支撐部門，最終成為業(yè)務(wù)變更的主導(dǎo)部門，是因為伴隨著全球一體化的趨勢加速以及網(wǎng)絡(luò)化和信息管理技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)模式的創(chuàng)新已與IT緊密關(guān)聯(lián)。
伴隨著中國企業(yè)的信息化進(jìn)程， IT部門、IT專職人員已經(jīng)在大部分企業(yè)獲得了一席之地，電腦、網(wǎng)絡(luò)、軟件的維護(hù)都離不開這個部門；不過“一席之地”并不等于 “有地位”，因為在不少人眼中，這是一個純花錢的部門，并不會給公司帶來多大的效益，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨的時候，這個部門是較早的受到裁員影響的部門。
但是當(dāng)我們把眼光投向全球那些知名企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)他們對IT部門有截然不同的定位。寶潔，IT部門的全稱是“信息決策解決方案部門”，隸屬與“全球商業(yè) 服務(wù)部”，他們的職責(zé)從傳統(tǒng)的軟硬件維護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷T和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，推動業(yè)務(wù)變革，幫助寶潔鞏固其在消費(fèi)品領(lǐng)域160多年的霸主地位。華為，其流程與 IT管理部是國內(nèi)IT部門的發(fā)展標(biāo)桿，負(fù)責(zé)的是華為各個部門和跨部門的流程優(yōu)化工作的落實和支持，從輔助部門轉(zhuǎn)變成為業(yè)務(wù)變革部門，是華為的投資和利潤部 門。究其本質(zhì)，IT部門的職責(zé)之所以能夠從輔助部門發(fā)展成業(yè)務(wù)支撐部門，最終成為業(yè)務(wù)變更的主導(dǎo)部門，是因為伴隨這全球一體化的趨勢加速以及網(wǎng)絡(luò)化和信息 管理技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)模式的創(chuàng)新與IT緊密關(guān)聯(lián)起來，信息系統(tǒng)的應(yīng)用甚至成為商業(yè)模式創(chuàng)新、流程管理的主導(dǎo)力量。
企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)當(dāng)前在流程管理方面面臨的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
首先，流程制度制定與執(zhí)行兩層皮
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著流程梳理、改造和優(yōu)化，這樣的流程改造往往是跨部門的協(xié)同，很容易出現(xiàn)因相關(guān)部門的抵觸或拒絕而產(chǎn)生流程制度制定和執(zhí)行兩層皮的現(xiàn)象。 在過去的幾年里，借助咨詢公司進(jìn)行流程變革是很多企業(yè)都嘗試過的，最后花了錢，畫了一堆流程圖掛在墻上，實際業(yè)務(wù)中原來怎么做現(xiàn)在還怎么做的不在少數(shù)。
其次，IT迅速發(fā)展，如何借IT新技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)變革
信 息管理技術(shù)在過去的十年內(nèi)也有出現(xiàn)了飛速的發(fā)展，十年前沉重的臺式機(jī)以及被便攜電腦、平板電腦以及智能手機(jī)所取代，網(wǎng)絡(luò)的傳送技術(shù)以及人機(jī)交換方式的大大 改善讓信息系統(tǒng)從原來只能供少數(shù)“高學(xué)歷高智商”的員工在固定位置操作轉(zhuǎn)變?yōu)槿魏谓?jīng)過簡單培訓(xùn)的員工在任何地點(diǎn)都可以操作，這也給IT部門大顯身手的機(jī) 會。只要能將業(yè)務(wù)變革設(shè)計的流程落實到信息系統(tǒng)之中，就能確保流程的落地。
流程與IT結(jié)合的運(yùn)作模式
流程與IT結(jié)合之后的運(yùn)作模式每個公司都會有差別，但是其核心都是讓IT成為流程改造的先行者，隨后獲得公司一把手的支持，業(yè)務(wù)流程與IT配合推行。以華為的流程與IT管理部為例，其運(yùn)作模式大體如下。
華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，二級部門包括流程變革部、流程管理、架構(gòu)管理、需求管理、應(yīng)用開發(fā)、IT維護(hù)運(yùn)營、質(zhì)量部等。 當(dāng)公司決定進(jìn)行某項業(yè)務(wù)變革之后，會成立一個專門的項目組，項目組的項目經(jīng)理有流程變革部的資深人員擔(dān)任，項目組成員來自對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門、需求管理部門、 應(yīng)用開發(fā)部門、人力資源部等，其匯報對象一般是VP。其中各個角色職責(zé)說明如下：
項目經(jīng)理——總體推進(jìn)流程變革各項工作進(jìn)程，協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)關(guān)系，保證各項措施的落實。
咨詢公司顧問——先進(jìn)運(yùn)營流程的介紹，流程變革建議方案制定。
業(yè)務(wù)部骨干——現(xiàn)有運(yùn)營流程的介紹，新的流程推進(jìn)方案制定者。
需求管理部——由流程變革產(chǎn)生IT系統(tǒng)需求的制定者。
應(yīng)用開發(fā)部——由流程變革產(chǎn)生IT需求的實現(xiàn)者。
人力資源部——由流程變革產(chǎn)生的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整的制定者。
根據(jù)以上職責(zé)不難發(fā)現(xiàn)，華為的流程與IT部是整個業(yè)務(wù)部門的主導(dǎo)者，它公司其他部門的關(guān)系如下：
與戰(zhàn)略部門關(guān)系——流程與IT管理部中流程變革部與戰(zhàn)略制定部門直接連接，并成為把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成流程的第一責(zé)任人。
與業(yè)務(wù)部門關(guān)系——流程與IT管理部中的需求管理部門、應(yīng)用開發(fā)部門與業(yè)務(wù)部門直接連接，負(fù)責(zé)將流程變革中業(yè)務(wù)部門對IT系統(tǒng)提出的需求進(jìn)行評估，尋找可行的IT技術(shù)實現(xiàn)。
與HR部門關(guān)系——HR團(tuán)隊是流程變革項目組中不可或缺的角色，因為流程變革勢必會引起組織架構(gòu)或者相關(guān)崗位職責(zé)的變化，這樣的變化需要HR部門進(jìn)行發(fā)布。
除了華為針對流程變革成立項目組的運(yùn)作方式，派遣協(xié)調(diào)員也是一種流程和IT結(jié)合的運(yùn)作方式。法國航空公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，都有一名IT協(xié)調(diào)員與人力資源部 協(xié)調(diào)員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到信息系統(tǒng)改變流程的地方，由IT與人力資源協(xié)調(diào)員出面，梳理業(yè)務(wù)流程。
不管是何種運(yùn)作方式，IT部的組織架構(gòu)或者說是崗位設(shè)置必然發(fā)生變化，包括傳統(tǒng)的軟硬件部門和新增的由管理專家和IT應(yīng)用專家構(gòu)成的流程管理部門，后者是 IT部門價值的更高體現(xiàn)。所以在寶潔，軟硬件的維護(hù)被外包，只保留流程管理的職能，IT運(yùn)營成本(也就是花費(fèi)在基礎(chǔ)設(shè)施上的投資) 明顯下降，而計劃用于業(yè)務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)投資(包括協(xié)同應(yīng)用軟件、商業(yè)智能工具和虛擬化技術(shù))出現(xiàn)了上升趨勢，大大強(qiáng)化IT部門在流程變革中的地位。
流程與IT結(jié)合的管理價值
1.敏捷企業(yè)、快速變革
流程與IT部門的成立改變了戰(zhàn)略落地的方式，以往是制定戰(zhàn)略，再完成管理變革，最后才是IT支持落地，這樣一種運(yùn)作方式會導(dǎo)致不能充分確保IT技術(shù)的支持 造成戰(zhàn)略打折落地。新的運(yùn)作方式是直接一開始就考慮IT技術(shù)的支持，確保戰(zhàn)略的更好落地，使得企業(yè)能夠快速、有效的變革。
2.打破部門墻，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)的端到端流程
通過IT技術(shù)落地的流程最大的好處是建立一條通道，這條通道打破了部門之間的壁壘，實現(xiàn)了跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)的端到端的流程。這條通道還存在一定的強(qiáng)制性，一旦流程上線，企業(yè)會配套出臺強(qiáng)制執(zhí)行措施，保證流程的執(zhí)行，幫助戰(zhàn)略的落地。
3.流程優(yōu)化落到實處，享受流程優(yōu)化價值
運(yùn)用IT技術(shù)支持的流程會積累大量的使用數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的分析，可以讓流程優(yōu)化落到實處，讓企業(yè)真正享受到流程優(yōu)化的價值。
伴隨著中國企業(yè)的信息化進(jìn)程， IT部門、IT專職人員已經(jīng)在大部分企業(yè)獲得了一席之地，電腦、網(wǎng)絡(luò)、軟件的維護(hù)都離不開這個部門；不過“一席之地”并不等于 “有地位”，因為在不少人眼中，這是一個純花錢的部門，并不會給公司帶來多大的效益，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨的時候，這個部門是較早的受到裁員影響的部門。
但是當(dāng)我們把眼光投向全球那些知名企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)他們對IT部門有截然不同的定位。寶潔，IT部門的全稱是“信息決策解決方案部門”，隸屬與“全球商業(yè) 服務(wù)部”，他們的職責(zé)從傳統(tǒng)的軟硬件維護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷T和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，推動業(yè)務(wù)變革，幫助寶潔鞏固其在消費(fèi)品領(lǐng)域160多年的霸主地位。華為，其流程與 IT管理部是國內(nèi)IT部門的發(fā)展標(biāo)桿，負(fù)責(zé)的是華為各個部門和跨部門的流程優(yōu)化工作的落實和支持，從輔助部門轉(zhuǎn)變成為業(yè)務(wù)變革部門，是華為的投資和利潤部 門。究其本質(zhì)，IT部門的職責(zé)之所以能夠從輔助部門發(fā)展成業(yè)務(wù)支撐部門，最終成為業(yè)務(wù)變更的主導(dǎo)部門，是因為伴隨這全球一體化的趨勢加速以及網(wǎng)絡(luò)化和信息 管理技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)模式的創(chuàng)新與IT緊密關(guān)聯(lián)起來，信息系統(tǒng)的應(yīng)用甚至成為商業(yè)模式創(chuàng)新、流程管理的主導(dǎo)力量。
企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)當(dāng)前在流程管理方面面臨的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
首先，流程制度制定與執(zhí)行兩層皮
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著流程梳理、改造和優(yōu)化，這樣的流程改造往往是跨部門的協(xié)同，很容易出現(xiàn)因相關(guān)部門的抵觸或拒絕而產(chǎn)生流程制度制定和執(zhí)行兩層皮的現(xiàn)象。 在過去的幾年里，借助咨詢公司進(jìn)行流程變革是很多企業(yè)都嘗試過的，最后花了錢，畫了一堆流程圖掛在墻上，實際業(yè)務(wù)中原來怎么做現(xiàn)在還怎么做的不在少數(shù)。
其次，IT迅速發(fā)展，如何借IT新技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)變革
信 息管理技術(shù)在過去的十年內(nèi)也有出現(xiàn)了飛速的發(fā)展，十年前沉重的臺式機(jī)以及被便攜電腦、平板電腦以及智能手機(jī)所取代，網(wǎng)絡(luò)的傳送技術(shù)以及人機(jī)交換方式的大大 改善讓信息系統(tǒng)從原來只能供少數(shù)“高學(xué)歷高智商”的員工在固定位置操作轉(zhuǎn)變?yōu)槿魏谓?jīng)過簡單培訓(xùn)的員工在任何地點(diǎn)都可以操作，這也給IT部門大顯身手的機(jī) 會。只要能將業(yè)務(wù)變革設(shè)計的流程落實到信息系統(tǒng)之中，就能確保流程的落地。
流程與IT結(jié)合的運(yùn)作模式
流程與IT結(jié)合之后的運(yùn)作模式每個公司都會有差別，但是其核心都是讓IT成為流程改造的先行者，隨后獲得公司一把手的支持，業(yè)務(wù)流程與IT配合推行。以華為的流程與IT管理部為例，其運(yùn)作模式大體如下。
華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，二級部門包括流程變革部、流程管理、架構(gòu)管理、需求管理、應(yīng)用開發(fā)、IT維護(hù)運(yùn)營、質(zhì)量部等。 當(dāng)公司決定進(jìn)行某項業(yè)務(wù)變革之后，會成立一個專門的項目組，項目組的項目經(jīng)理有流程變革部的資深人員擔(dān)任，項目組成員來自對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門、需求管理部門、 應(yīng)用開發(fā)部門、人力資源部等，其匯報對象一般是VP。其中各個角色職責(zé)說明如下：
項目經(jīng)理——總體推進(jìn)流程變革各項工作進(jìn)程，協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)關(guān)系，保證各項措施的落實。
咨詢公司顧問——先進(jìn)運(yùn)營流程的介紹，流程變革建議方案制定。
業(yè)務(wù)部骨干——現(xiàn)有運(yùn)營流程的介紹，新的流程推進(jìn)方案制定者。
需求管理部——由流程變革產(chǎn)生IT系統(tǒng)需求的制定者。
應(yīng)用開發(fā)部——由流程變革產(chǎn)生IT需求的實現(xiàn)者。
人力資源部——由流程變革產(chǎn)生的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整的制定者。
根據(jù)以上職責(zé)不難發(fā)現(xiàn)，華為的流程與IT部是整個業(yè)務(wù)部門的主導(dǎo)者，它公司其他部門的關(guān)系如下：
與戰(zhàn)略部門關(guān)系——流程與IT管理部中流程變革部與戰(zhàn)略制定部門直接連接，并成為把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成流程的第一責(zé)任人。
與業(yè)務(wù)部門關(guān)系——流程與IT管理部中的需求管理部門、應(yīng)用開發(fā)部門與業(yè)務(wù)部門直接連接，負(fù)責(zé)將流程變革中業(yè)務(wù)部門對IT系統(tǒng)提出的需求進(jìn)行評估，尋找可行的IT技術(shù)實現(xiàn)。
與HR部門關(guān)系——HR團(tuán)隊是流程變革項目組中不可或缺的角色，因為流程變革勢必會引起組織架構(gòu)或者相關(guān)崗位職責(zé)的變化，這樣的變化需要HR部門進(jìn)行發(fā)布。
除了華為針對流程變革成立項目組的運(yùn)作方式，派遣協(xié)調(diào)員也是一種流程和IT結(jié)合的運(yùn)作方式。法國航空公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，都有一名IT協(xié)調(diào)員與人力資源部 協(xié)調(diào)員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到信息系統(tǒng)改變流程的地方，由IT與人力資源協(xié)調(diào)員出面，梳理業(yè)務(wù)流程。
不管是何種運(yùn)作方式，IT部的組織架構(gòu)或者說是崗位設(shè)置必然發(fā)生變化，包括傳統(tǒng)的軟硬件部門和新增的由管理專家和IT應(yīng)用專家構(gòu)成的流程管理部門，后者是 IT部門價值的更高體現(xiàn)。所以在寶潔，軟硬件的維護(hù)被外包，只保留流程管理的職能，IT運(yùn)營成本(也就是花費(fèi)在基礎(chǔ)設(shè)施上的投資) 明顯下降，而計劃用于業(yè)務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)投資(包括協(xié)同應(yīng)用軟件、商業(yè)智能工具和虛擬化技術(shù))出現(xiàn)了上升趨勢，大大強(qiáng)化IT部門在流程變革中的地位。
流程與IT結(jié)合的管理價值
1.敏捷企業(yè)、快速變革
流程與IT部門的成立改變了戰(zhàn)略落地的方式，以往是制定戰(zhàn)略，再完成管理變革，最后才是IT支持落地，這樣一種運(yùn)作方式會導(dǎo)致不能充分確保IT技術(shù)的支持 造成戰(zhàn)略打折落地。新的運(yùn)作方式是直接一開始就考慮IT技術(shù)的支持，確保戰(zhàn)略的更好落地，使得企業(yè)能夠快速、有效的變革。
2.打破部門墻，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)的端到端流程
通過IT技術(shù)落地的流程最大的好處是建立一條通道，這條通道打破了部門之間的壁壘，實現(xiàn)了跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)的端到端的流程。這條通道還存在一定的強(qiáng)制性，一旦流程上線，企業(yè)會配套出臺強(qiáng)制執(zhí)行措施，保證流程的執(zhí)行，幫助戰(zhàn)略的落地。
3.流程優(yōu)化落到實處，享受流程優(yōu)化價值
運(yùn)用IT技術(shù)支持的流程會積累大量的使用數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的分析，可以讓流程優(yōu)化落到實處，讓企業(yè)真正享受到流程優(yōu)化的價值。
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